Op Safari – en hoe het mis kan gaan

24 februari 2013

De situatie

Een tiental jaren geleden leefde er in een rustieke universiteitsstad een klein bedrijf dat bestond uit een eigenaardige mix van nerds en hippe types van relatief jonge leeftijd. Het bedrijfje hield zich bezig met de ontwikkeling van business-concepten op het web. Het was een lucratief onderdeel van een groter concern, al waren de opbrengsten wat grillig. De leiding beruste bij een wat oudere man – een chemicus, met tamelijk hopeloze artistieke aspiraties. Wat hij aan gezag opbouwde door volstrekt briljante interventies in projecten, brak hij moeiteloos af door te pas en vooral te onpas de mensen te confronteren met zijn pogingen om portretten te schilderen.

Geen ‘fit’ tussen bedrijf en concern

De reputatie van het bedrijf in de markt was goed, maar binnen het concern was het niet populair: op het punt van intern beheer en aansturing was het de wanhoop van het bestuur en de controller. Zo werd de strategische HRM-koers van het concern gewoon niet uitgevoerd. De leidinggevende chemicus vond het moderne competence-management een dwaze poging tot mindcontrol, deed er niet aan mee en besteedde veel tijd aan een wetenschappelijke onderbouwing van dit principiële standpunt. Ook de marketingstrategie werd genegeerd. Begrotingen werden met een zekere plichtmatigheid gevolgd, maar om nou te zeggen dat men bij het bedrijfje echt z’n best deed om de targets te halen – ach, het ging ze om de projecten. Uren werden slechts geregistreerd voor zover ze de facturen moesten onderbouwen. Men werkte onregelmatig – sommigen idioot lang, anderen zag je alleen werken als het echt druk was (wat vaak het geval was). Er werd flink gegamed.

En dan de cultuur en de binding bij het bedrijf. Bij uitjes van het concern waren de nerds er zelden bij. Desgevraagd vertelden ze dat ze er niet zo’n binding mee hadden, met het bedrijf. Wel met het werk. Vanuit het concern gezien was het een rommeltje. Een winstgevend rommeltje weliswaar, maar een rommeltje en dat kun je als serieus concernbestuur niet toelaten.

Het bestuur grijpt in….

Daarom werd een expert aangetrokken uit dezelfde sector, maar wel eentje met serieuze managementervaring en groot charisma. Hij moest de leiding van het bedrijfje versterken. Deze manager begreep de eigenaardigheden van de nerds en hun maten. ‘Bouwen aan vertrouwen’ werd zijn thema – dat met applaus in het concern werd ontvangen. En hij begreep daarom ook dat het wegschuiven van de chemicus met respect moest gebeuren – die werd ‘principal consultant’, waarmee werd gezegd dat hij meer was dan zomaar een senior… Symbolen van respect.

Meer vertrouwen bouwen was het devies

De aandacht van de nieuwe leidinggevende was ook voor de nerds beslist vererend en niet onprettig. Hun competenties werden in beeld gebracht. Ze kregen specialistische aanduidingen. Persoonlijke ontwikkeltargets. ‘Jij bent een onmisbare schakel in de keten’ sprak de nieuwe leidinggevende (na de grondige analyse) – keek de gegeneerde nerd strak aan en gaf hem een hand – stak zijn duim op en gaf een warme knipoog. Na de individuele empowermentronde werd er gedaan aan teambuilding en andere vormen van gezelligheid.

…. En dat werkte averechts

Tot ieders verbijstering vertrok het merendeel van de medewerkers binnen anderhalf jaar en nam de winstgevendheid dramatisch af. Niemand van de betrokkenen kon precies duiden wat er fout was gegaan. Ook de exitinterviews leverden weinig informatie op. Geen van de nerds kon vertellen waarom ze het niet meer leuk vonden – want met die nieuwe baas kon iedereen wel door een deur… Maar toch.

 Wat zegt de veldgids?

Mensen die het erg naar hun zin hebben in een delta omgeving, worden gek in de vallei – zo zouden wij dat duiden.

plantje

Tags: , ,

Geef een reactie