Op Safari: de veldgids en een beleidsteam

17 februari 2013

Kan je met deze aanpak werken? Verhalen uit de praktijk laten zien wat je met een veldgids vertrouwen kunt doen.

82358-honden-knuffel-safari

Een Echt Beleidsteam en meer excellentie

Een beleidsafdeling van een ministerie heeft het goed voor elkaar. Een hecht team. Als de minister iets vraagt is niets te gek. Men werkt desnoods ’s avonds door. En in deze internettijd is er eigenlijk geen vrije tijd meer over – en toch ervaart men de vrijheid van het nuttig bezig zijn zonder beperkingen. De steile berg in werking.

Toch heeft de afdeling niet dat briljante dat de minister zegt nodig te hebben bij de stelselherziening. De kwaliteit van de beleidsadviezen – daar is niets op aan te merken. Maar we moeten verder! We moeten ons aan de haren uit het moeras trekken! Aldus de bewindsman die overigens ook weinig houvast heeft om de alom als prachtteam bekend staande afdeling te hervormen. Zijn collega is zelfs jaloers op de beleidsondersteuning. Je geeft ze een opdracht en ze voeren hem uit – op tijd en zonder morren.

Maar ik wil geen team! Ik wil intellectuele sterspelers! Riep hij in vertwijfeling uit. Ik wil niet van te voren weten wat er uit komt want ik weet niet wat ik wil! Ja, oplossingen, maar niet de gewone!

Wat zegt de veldgids?

Wij weten intussen dat hij verlangt naar een afdeling als een rivierdelta: weinig control, weinig vertrouwen. Maar hoe krijg je het voor elkaar om het vertrouwen in het team te verminderen? Hoe schep je enig gezond wantrouwen? Kern van de zaak is dat de voorspelbaarheid van personen moet worden aangetast. En vertrouwen is iets van relaties. Paradoxaal genoeg moet je die niet aanpakken door direct aan die relaties te gaan rommelen. Het gaat er om de spelregels, de relatieregels op een andere manier met de inhoud te verbinden. Door de spelregels op inhoud te herijken… van voetbal naar hockey: als er een bal op je afkomt die niet wegschoppen, maar met die rare kromme stok te lijf gaan. makkelijk gezegd, maar wat betekent dit?

van A naar B met de regels van B

In dit geval werd er inderdaad een nieuw hoofd benoemd dat begon met de gezelligheidstaktieken (taarten, verjaardagen, uitjes) geheel te negeren. Hij verbood ze niet, hij kwam gewoon niet op je verjaardag – zelfs niet bij de koffie. Ongezellig type. Vervolgens veranderde hij de procedure van beleidsontwikkeling. Zodat de toch echt heel slimme medewerkers op andere manieren moesten samenwerken met elkaar maar vooral met mensen buiten de afdeling. Dat was het. Succes bij de minister, een beetje heimwee naar de gezellige oude tijd, maar heel eerlijk: ook in de nieuwe werkstijl konden de meeste medewerkers zich best vinden.

Nieuwe baas, nieuwe spelregels… Simpel? Zo’n gedragsverandering kun je van veel leidinggevenden niet vragen. Dat vereist de inzet van nieuwe spelregel-bepalers. Van een voetbalteam een hockeyteam maken – dat vraag je niet van de oude voetbaltrainer, daarvoor huur je een hockeytrainer in.

Tags: , , ,

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *