Is vertrouwen goed of is controle beter?

17 februari 2013

Vertrouwen – een mooi begrip

Vertrouwen. We spreken er over met weemoed en verlangen. Toen! Toen de mensen elkaar nog konden vertrouwen. Het dalend vertrouwen in de overheid baart onze landsbestuurders zorgen. Het dalend consumentenvertrouwen maakt onze economen onrustig. Overheden en instituties zien het vertrouwen van burgers dalen en worden bedroefd omdat daarmee hun draagvlak afkalft.

De antwoorden op de zorgen rond het afnemend vertrouwen in de samenleving kennen we ook: duidelijker uitleggen wat je van plan bent en doet. Investeren in draagvlak, de persoonlijke aanpak, voorlichting, authentieke boodschappen. Niet voor niets is het leger communicatiemedewerkers explosief aan het groeien. Binnen organisaties willen managers dat hun medewerkers hen vertrouwen. Ze investeren in team-building, nemen een coach, geven de hele dag door positieve feedback, stellen zich kwetsbaar op door zelf hun fouten toe te geven…

Er zit iets krampachtigs in die acties. Iets van de gekte van het ‘weest spontaan’-bevel. Vertrouwen dat zo obsessief wordt nagestreefd – is dat te vertrouwen?

Control: we krijgen grip op de zaak

Als de weg naar het vertrouwen doodloopt komt er een andere route in beeld: die van de control. De route van de bestuurder die nooit zo in dat vertrouwen geloofde… Lenin zei het al zo snedig: “vertrouwen is goed, maar controle is beter”. Controle verstevigen met aangescherpte ‘governance’, een scherper toezicht op bestuur van publieke organisaties. Met daarbij meer handhaving, cameratoezicht, meer blauw op straat. Stoere taal die inspeelt op onderbuikgevoelens en angst. ‘De control versterken’, gaat nog verder: control gaat over grip krijgen (en houden) op de zaak. Dat is dus nog een tandje intensiever dan controle. Controle is toezicht achteraf. Met control wil je vooraf de boel inregelen, en ook achteraf checken of het heeft gewerkt zoals je wilde. Dat leidt tot voorspelbaarheid in de samenleving, in de organisatie, in je team en je huishouden. In organisaties gaat de wens tot control schuil achter termen als ‘professionalisering’ of ‘kwaliteitssystemen’. Alles onder controle?

Vertrouwen of control? Of zijn er meer keuzes?

Het lijkt alsof we voor een keuze staan: vertrouwen of control. De “high trust society” versus de control-maatschappij. Of op een andere schaal: de Rijnlandse organiseerstijl, gebaseerd op vertrouwen, versus de Angelsaksische, gebaseerd op control en competitie. . Of op nog kleinere schaal: ons team vertrouwen, of met control er stevig grip op houden?

In deze veldgids worden control en vertrouwen van elkaar losgekoppeld. Het gaat hier om een schijntegenstelling, een paradox. Control is niet het tegenovergestelde van vertrouwen. Als je iemand niet vertrouwt, heb je dan automatisch grip op de zaak? Nee toch! En als je niet hebt geïnvesteerd in control, vertrouw je dan iedereen? Dat is geen automatisme. Tegenover ‘control’ staat dus niet ‘vertrouwen’, maar gewoon ‘geen control’. Tegenover ‘vertrouwen’ staat niet ‘control’, maar gewoon: ‘geen vertrouwen’.

Deze nuchtere constatering ontdoen de kwesties van vertrouwen en control van allerlei emotionele ballast. Om te beginnen raak je dat heimweegevoel rond vertrouwen kwijt. En je raakt ook die wonderlijke trots kwijt van dat ‘in control’ zijn, die storende zwelling in de borst die een nuchtere analyse en een open gesprek zo in de weg kan zitten.

Tegen die achtergrond worden in het boek de ‘zeven doodzonden’ van control onderzocht. In de beste aloude kerkelijke definities – want waarom iets nieuws bedenken als er al iets vertrouwds al een paar eeuwen z’n werk doet? De keerzijde van control komt daarbij beeldend voorbij.

Pleidooi voor gezond wantrouwen

En in de ruimte die ontstaat door het loskoppelen van het duo vertrouwen en control kan er ook – zonder gène – een pleidooi worden gehouden voor gezond wantrouwen. Gezond wantrouwen is op zijn plaats in gevallen van:

  • levensgevaar, vitale risico’s,
  • fundamentele keuzes,
  • stevige veranderingen,
  • belangentegenstellingen.

Het is dus verstandig om relatief vaak het vertrouwen op de schorten en de zaak eens goed uit te pluizen – met gepast wantrouwen. Want belangentegenstellingen, veranderingen, keuzes en vitale risico’s treden dagelijks op. De vraag is vervolgens wel wat dat doet met je stijl van aansturing van teams, organisaties en andere sociale systemen. Voor de zekerheid maar kiezen voor een stijl van wantrouwen? Of – uit angst voor de zeven doodzonden – kiezen voor een stijl van ‘geen control’?

 

Tags: , , ,

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *